Waarde centraal in jouw ecosysteem
Hoe Strategic Value Framing duurzame transformatie mogelijk maakt
In een wereld vol complexe onderlinge afhankelijkheden — denk aan stedelijke systemen, digitale infrastructuren, internationale samenwerkingen en partnerschappen — moeten organisaties niet alleen de dingen goed doen, maar vooral ook de juiste dingen doen. De klimaatcrisis, mislukte EU-megaprojecten en instortende high-tech-initiatieven tonen een herkenbaar patroon: systemen die zijn geoptimaliseerd voor hiërarchie of korte termijn winnen, missen vaak de betekenisvolle resultaten. Het gevolg? Ineffectiviteit, inefficiëntie en verhoogd risico.
- Niet-ingeloste stakeholderwaarde
- Verspilde tijd, budgetten en motivatie
- Vertrouwensverlies, intern en extern
Om vertrouwen te behouden, hebben we methodieken, raamwerken en tools nodig die value centraal stellen — meer dan alleen voor het oog of het prestige.
Voor wie en waarom
SVF ondersteunt drie kernrollen binnen het value-ecosysteem.
- Value Enablers zijn consultants en experts die hun inzicht willen opschalen, hun IP beschermen en resultaten leveren.
- Value Seekers zijn teams en organisaties die duurzame resultaten willen, ook bij verandering.
- Value Providers zijn leveranciers en partners die streven naar afgestemde, betrouwbare uitvoering.
SVF is bijzonder relevant voor digitalisering in de publieke sector, innovatieconsortia, klimaat-tech en grootschalige transformaties, maar is net zo waardevol voor startups en scale-ups die vanaf dag één strategie en uitvoering willen verbinden.
Hoe het werkt
SVF maakt deel uit van een schaalbare toolset.
- The Value Mindset: Verschuiving van autoriteit naar resultaat; van hiërarchie naar traceerbare logica.
- SVF Framework: Een canvas met twee assen om strategie te structureren
- Strategisch kader: Context → Gap → Interventie → Value → Impact
- Value Story: Capaciteit → Waardedriver → Waardedimensie → Impact
- The Value Navigator (TVN): Ons platform om samen te ontwikkelen, te beoordelen en transformatie te volgen.
Academische basis, praktische vorm
SVF is sterk gebaseerd op onderzoek naar co-design, stakeholderwaarde en ecosystemisch denken. Maar het is ontworpen voor praktijktoepassing, met theoretische onderbouwing.
- Sluit aan bij co-design en participatieve methodes voor duurzame impact
- Brengt waarde in kaart op multidimensionale en stakeholder-specifieke manieren
- Vertaalt academische kaders naar schaalbare tools
Waarom het werkt
- Traceerbaarheid: Resultaten worden gekoppeld aan drijfveren en behoeften.
- Eigenaarschap: Stakeholders behouden regie terwijl ze afstemmen met anderen.
- Schaalbaarheid: Modulaire, herbruikbare kennis versnelt leren en toepassen.
- Verantwoordelijkheid: Heldere rollen, heldere verantwoordelijkheid.
- Wendbaarheid met structuur: Responsief, maar gestructureerd.
Praktijkvoorbeelden
Deze scenario's weerspiegelen veelvoorkomende frustraties in diverse sectoren. Elk voorbeeld toont een symptoom van een focus op belangrijkheid boven waarde, waarbij resultaten lijden omdat beslissingen niet op echte waarde zijn gebaseerd. Ben je consultant, projectleider of systeemdenker, dan herken je deze waarschijnlijk.
Problemen met eigenaarschap van data en verantwoordelijkheid
Niemand weet wie verantwoordelijk is — Pan-EU innovatietraject eindigt in verwijten; verantwoordelijkheid verdwijnt.
Van wie is deze data eigenlijk? — Nederlands digital twin-project: meerdere versies van de waarheid, geen aanspreekpunt.
Leiderschap doorslaat en strategie verandert voortdurend
De strategie verandert telkens weer — Elke nieuwe directeur wil zijn stempel drukken, wat zorgt voor verwarring en burn-out.
De prestige-partner domineert — Een gerenommeerde partner drukt betere ideeën weg; prestige wint van waarde.
Expertise genegeerd of verkeerd ingezet
We huurden experts in, en negeerden ze — Dure consultants leveren waardevolle oplossingen, maar die verdwijnen in de la.
De heldhaftige oprichter — Visionair negeert technische adviezen, waardoor het product instort onder druk.
Voldoen aan regels zonder echte impact
De KPI's staan altijd op groen — Dashboards ogen goed, terwijl teams overwerkt zijn en waarde uitblijft.
We volgen het proces, maar niets verbetert — Starre systemen blokkeren innovatie; goed personeel vertrekt.
Korte-termijndenken en relatiegedreven beslissingen
De brandblusactie — Leiding negeert veiligheidsprotocol tijdens crisis; risico stijgt onnodig.
De uitvoerder bepaalt — Bouwleider forceert een niet-conforme leverancier; kwaliteit en vertrouwen lijden.
Subsidie binnenhalen, later wel uitzoeken — Projectvoorstel scoort op modewoorden, maar faalt in uitvoering.
📚 Onze basis: bronnen en verdere literatuur
SVF, het raamwerk, de strategische framing en value stories, en TVN combineren gevestigde methodologieën met moderne, adaptieve besluitvormingstechnieken. Enkele gebruikte concepten zijn onder andere:
- Ranking en weging — Rangschikken → Inverteren → Normaliseren, bijv. ROC, AHP, SMARTS
- Relevantie-score — Gewogen aggregatie van driver-impact, bijv. MAVT, MCDA, utility theory
- Modellering van evoluerende capaciteiten — Heuristische, adaptieve drempels, bijv. CMMI, expert systems, fuzzy logic
| 📘 Referentie | Relevantie |
|---|---|
| To Have or To Be? van Erich Fromm (1976) | Existentiële klassieker over het contrast tussen materialisme en authentiek zijn. |
| Villanueva-Paredes, G.X. (2024). Enhancing Social Innovation Through Design Thinking Methodologies. Sustainability, 16(23):10471. | Past design thinking toe op sociale systeemverandering en co-creatie. |
| Rahmin Bender-Salazar (2023). Design Thinking: Addressing Wicked Problems. Journal of Innovation and Entrepreneurship, 12:24. | Design thinking als discipline-overstijgende aanpak voor complexe systemen. |
| Co-Design for Social Innovation and Organizational Change (2020). Discern: Int. J. for Social Change. | Laat zien hoe co-design duurzame en betekenisvolle verandering stimuleert. |
| O'Brien, T. & Kebo, A. (2020). Community-Based Participatory Research Through Co-Design. Research Involvement and Engagement. | Combineert systeemdenken met participatief ontwerp voor inclusieve innovatie. |
| European Commission (2018). Evaluation of Interventions. | Kader voor het beoordelen van strategische interventies in publieke ecosystemen. |
| Smith, J. & Belk, R. (2015). Co-Design Methodologies in Social Sciences. Routledge. | Leerboek over participatief onderzoek en co-creatieve methodologieën. |
| Taylor, A. & Hopkins, P. (2021). Participatory Approaches in Public Sector Innovation. Oxford University Press. | Focus op stakeholdergerichte innovatiepraktijken in de publieke sector. |
| Keeney, R.L. & Raiffa, H. (1993). Decisions with Multiple Objectives. Cambridge University Press. | Basiswerk over multicriteria-besluitvorming en afwegingen. |
| Belton, V. & Stewart, T. (2002). Multiple Criteria Decision Analysis. Springer. | Structuur voor besluitvorming in beleids- en planningscontexten. |
| Edwards, W. & Barron, F.H. (1994). SMARTS and SMARTER. OBHDP, 60(3), 306–325. | Verbeterde technieken voor het wegen van gerangschikte criteria. |
| Saaty, T.L. (2008). Decision Making with the Analytic Hierarchy Process. IJSS, 1(1), 83–98. | AHP als methode voor gestructureerde prioritering. |
| Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1996). The Balanced Scorecard. HBR Press. | Verbindt strategie aan meetbare resultaten via organisatiecapaciteiten. |
| Maier, M.W., Emery, D., & Hilliard, R. (2016). Engineering Systems Thinking. Wiley. | Past systeemengineering toe op complexe sociaal-technische problemen. |
| Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation. Wiley. | Bekend van het Business Model Canvas, een basisinstrument voor innovatie. |
Van belangrijk naar betekenisvol resultaat
SVF helpt organisaties uit de stilstand te komen. Het draait om doen wat ertoe doet — op een manier die blijft — en minder om alleen wat er “goed uitziet”.
Met The Value Navigator wordt dit aanpak operationeel, traceerbaar en schaalbaar.
Je hebt gezien wat mis kan gaan. Je hebt gezien wat zou kunnen werken.